Wo sind die Frauen im Top-Management?

Wollen Frauen in Führung gehen?

Im November 2020 hat sich die schwarz-rote Koalition auf eine verbindliche Frauenquote in Vorständen geeinigt. In Vorständen börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mit mehr als drei Mitgliedern muss demnach künftig ein Mitglied eine Frau sein.

Viele begrüßen diese Quote, manche nicht, darunter auch Frauen, die es ohne Quote geschafft haben oder es ohne Quote schaffen wollen.

Einige bezweifeln, dass so viele Frauen eine solch verantwortungsvolle Position überhaupt übernehmen wollen. Das Gerücht hält sich wacker – und ist durch Corona sicher auch nochmals gestärkt worden, weil es leider so ist, dass insbesondere Frauen mit Kinderbetreuung und Homeschooling zusätzlich zu ihrer Arbeit beschäftigt sind und somit an der Grenze ihrer Belastungsfähigkeit. Leider scheint es in vielen Familien noch keine wirkliche Gleichberechtigung zu geben und Männer ihre Verantwortung hier nicht zu gleichen Teilen übernehmen zu wollen.

Diese Entwicklung zeigt aus meiner Sicht allerdings nicht den fehlenden Willen der Frauen, sondern vielmehr, dass nur mit den entsprechenden Rahmenbedingungen Frauen Führungspositionen ausfüllen können. Kinderbetreuung und Ganztagsschulen ermöglichen es, beiden Eltern gleichermaßen erfolgreich tätig zu sein.

Den Wunsch nach einer Top-Management-Position bestätigt auch Mc Kinsey in „Women matter“ 2019: „79% of senior and mid-level management women have the desire to reach a top management position versus 81 percent of men.“ Frauen wollen also in Führung gehen!

 

Profitiert ein Unternehmen von einer weiblichen oder gemischten Spitze?

Nach einer Studie der Schweizer Großbank Crédit Suisse schneiden Unternehmen mit mindestens einer Frau im Verwaltungsrat unter anderem besser bei der Eigenkapitalrendite ab und werden an der Börse vergleichsweise besser bewertet. Ausgewertet wurden die Daten von mehr als 3000 Firmen weltweit. Ob das allerdings daran liegt, dass erfolgreiche Unternehmen mehr Frauen beschäftigen oder, dass Frauen lieber für erfolgreiche Firmen arbeiten oder ob es wirklich so ist, dass Frauen die Performance der Unternehmen verbessern, bleibt in der Studie offen. Auch die Beratungsgesellschaft EY kommt zu dem Ergebnis, dass die größten börsennotierten Unternehmen Europas mit weiblichen Vorstandsmitgliedern von 2005 bis 2010 bei Umsatz, Gewinn und Börsenwert im Schnitt besser dastanden als Gesellschaften ohne Frauen in der Topetage.

Der Frauenanteil ist auf jeden Fall ein Kriterium für eine moderne und innovative Unternehmenskultur – und diese können erfolgreicher auf die sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen reagieren. Insbesondere ein gemischtes Führungsteam führt zu besseren Entscheidungen, weil Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Kerstin Fehre vom KIT zeigt, dass Frauen im Aufsichtsrat positive Effekte für Rendite und Bewertung an der Börse haben, wenn diese Firmen viele Mitarbeiterinnen beschäftigen und Business to Customer-Unternehmen sind (Quelle: Karlsruher Institut für Technologie, Frauen in Führungspositionen, Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg 2011).

     

Müssen Frauen besser sein als Männer?

Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten. Viele haben den Eindruck, dass es so ist. Bei gleicher Qualifikation wird häufig ein Mann vorgezogen. Es wird ihm eher zugetraut, ein guter Manager zu sein. Die spontanen Assoziationen zu „Management“ sind männliche Attribute und viele haben automatisch ein männliches Bild vor ihrem inneren Auge. Bei Entscheidungen spielen unbewusste Vorurteile (unconscious bias) eine große Rolle. Deshalb gibt es derzeit in vielen Unternehmen Sensibilisierungstrainings zu Diversity – auch PARLA bietet diese an. Nur wenn wir uns diese unbewussten Vorgänge bewusst machen und hinterfragen, wird sich auch das Entscheidungsverhalten hin zu einem gerechten Umgang mit Gender verändern können.

Die unbewusste Voreingenommenheit und damit die Benachteiligung von Frauen führt dazu, dass Frauen sich in der Tat noch mehr anstrengen müssen, um für Führungspositionen berücksichtigt zu werden. Hier ist noch viel zu tun.

„Gleichberechtigung ist erreicht, wenn durchschnittliche Frauen in Führungspositionen sind.“ Ursula von der Leyen

 

Von Anja Oser, PARLA Geschäftsführerin

Anja Oser

Mitarbeitergespräch – auch online das Beste daraus machen

Wir befinden uns in der zweiten Lockdown-Phase. Das bedeutet für viele Mitarbeiter*innen und Führungskräfte, verstärkt oder ganz von zuhause aus zu arbeiten. Doch spätestens im 1. Quartal des neuen Jahres stehen die Jahresgespräche an. So heißt es auch diese nicht im Büro oder Besprechungsraum durchzuführen, sondern sich online zu begegnen. Das stellt uns vor neue Herausforderungen, die global Tätige oft schon seit Jahren zu bewältigen haben. Zum einen erleben sich Führungskräfte und Mitarbeitende nicht mehr täglich in ihrem Doing. So könnte es schwieriger sein, die Art und Weise des Arbeitens zu beurteilen. Zugleich lässt sich das Gespräch jetzt schwerlich mit einem gemeinsamen Mittagessen abrunden und durch das enge Zusammensitzen Nähe erzeugen.

 

Andererseits bietet genau diese Unsicherheit, ob das, was ich als Führungskraft registriere, die ganze Wahrheit ist, auch die Chance mehr ins Fragen als ins Sagen zu gehen. Es heißt jetzt, Mitarbeitenden vollstes Vertrauen zu schenken, sie für ihre Eigenständigkeit zu loben und die Ergebnisse, die wahrscheinlich mit deutlich weniger Kontrolle erbracht worden sind, zu würdigen.

Der Fokus des Gesprächs wird stärker auf dem Überblick und der Sinnhaftigkeit des Tuns liegen als auf dem Detail. So bleibt im Gespräch hoffentlich mehr Raum für einen echten Austausch. Vielleicht lässt sich dieses Jahr mehr Gesprächszeit dafür einrichten, einmal nachzufragen, wie zufrieden der/die Mitarbeiter/in mit ihren/seinen Aufgaben ist. Ist es doch nach wie vor erschreckend, dass so viele, nämlich 62% der Befragten, die Frage verneinen, ob sie jeden Tag Gelegenheit haben, das zu tun, was sie am besten können.

     

Möglicherweise lassen sich jetzt in Ruhe Wege und Ideen austauschen, wie beide Seiten, Führungskräfte und Mitarbeiter*innen, noch erfüllender zusammen arbeiten können. Ist doch die Arbeit an sich ein bedeutender Sinngeber, insbesondere in diesen eingeschränkten Zeiten. Beide Seiten sollten sich allerdings ihrer Wirkung online bewusst sein und sich um eine engagierte Haltung und viel Blickkontakt bemühen – was online gar nicht so einfach ist. Auf Augenhöhe zu sein ist die Voraussetzung für ein gutes Gespräch, das gegenseitiges Feedback zum Inhalt hat.

Nutzen Sie die Chance des 4-Augen Gesprächs auch virtuell, um offene Ich-Botschaften zu senden und nicht nur die Arbeit ins Visier zu nehmen, sondern auch über Ihre Beziehung und das Team zu sprechen. Je mehr Offenheit auch auf der emotionalen Ebene herrscht, desto nachhaltiger auch die Lösungen, die Sie gemeinsam besprechen. Daher viel Erfolg für Ihr Mitarbeitergespräch 2021!

 

Von Anja Oser, PARLA Geschäftsführerin

Anja Oser

Der Team-Kitt

Auch auf Distanz Nähe im Team erzeugen

Als Team nach vorn – Gemeinsam in die Zukunft

Nicht erst seit Corona ist die Frage, wie ich ein Team aus der Distanz gut führen kann, eine Frage, die sich viele Führungskräfte stellen. Global tätige Manager und Teamleiter*innen, die Mitarbeiter*innen an verschiedenen Standorten in Deutschland haben, können schon lange ein Lied davon singen wie schwierig es ist, nicht nur alle Teammitglieder gut informiert zu halten, sondern auch eine emotionale Bindung zu und zwischen den Mitarbeiter*innen herzustellen. Jetzt, da bei manchen Unternehmen ein Großteil aus dem Homeoffice arbeitet, stellt sich diese Frage fast allen Führungskräften. Insbesondere in virtuellen Meetings fällt auf, dass die Kommunikation sich rein um Aufgaben und Projekte dreht. Die weichen Themen, die bei einem Onsite-Meeting üblicherweise vor, zu Beginn oder nach dem Meeting ausgetauscht werden, haben keinen Raum mehr. Das hinterlässt bei vielen Mitarbeiter*innen und auch Führungskräften das Gefühl, dass Menschliches online keine Rolle spielt. Wer kein ausgeprägtes Beziehungsnetz außerhalb der Firma hat, verfällt in Einsamkeit. Es ist kein Zufall, dass sich derzeit die Diagnose „Depression“ häuft. Empathische Teamführung ist also wichtiger denn je. Wenn die Führungskraft es schafft, die Beziehungsebene schon in der Planung von virtuellen Meetings und Gesprächen zu berücksichtigen, trägt sie dazu bei, die Identifikation mit dem Team zu erhöhen, das Klima und damit die Zusammenarbeit zu verbessern und die Mitarbeiter*innen zu binden und zu motivieren.

 

Sie werden jetzt denken „das klingt super, nur wie mache ich das?“ Dazu bekommen Sie jetzt sofort ein paar Tipps zum Ausprobieren.

  1. Sorgen Sie dafür, dass jede*r im Meeting zu Beginn das Wort hat und seien Sie da situativ kreativ. Zum Beispiel können Sie sammeln, worauf der/die Einzelne zu Corona-Zeiten auf keinen Fall verzichten möchte. Lassen Sie in einem Meeting jede*n etwas aus dem Raumhintergrund hervorholen, das eine Bedeutung für sie/ihn hat.
  2. Überlegen Sie im Vorfeld Punkte, die Sie gerne mit dem Team diskutieren möchten. Bringen Sie die Frage als offene W-Frage ein und lassen Sie auch da möglichst viele zu Wort kommen und bedanken Sie sich für die wertvollen Beiträge.
  3. Machen Sie Nebenräume zum Austausch zwischen einzelnen Teammitgliedern auf, in 2er- oder 3er-Konstellationen. Bei Zoom können Sie die Breakout-Session-Zusammensetzung zufällig generieren lassen. Sie selbst können die Gruppe wechseln und so mit verschiedenen Mitarbeiter*innen in Verbindung kommen.
  4. Installieren Sie eine virtuelle Kaffeepause ca. 1 x wöchentlich, die dazu dient, sich auszutauschen und eher nicht über Berufliches zu sprechen.
  5. Delegieren Sie Inputs oder Infoteile immer wieder an andere Mit-Arbeiter*innen und integrieren Sie die Person bereits bei der Planung. So wachsen das Verantwortungsgefühl und der Stellenwert des Meetings.
  6. Erinnern Sie an den gemeinsamen Sinn des Tuns, den Purpose und die Werte, die Sie als Team tragen. Stellen Sie bewusst am Ende des Meetings in Frage, ob alle sich entsprechend der Werte verhalten haben und worauf Sie mehr achten wollen.

 

Viel Spaß beim Umsetzen!

     

Wenn Sie mehr Unterstützung als Führungskraft oder für Ihr Team wünschen, melden Sie sich jederzeit bei uns für ein entsprechendes Coaching, ein Online-Training oder eine Teamentwicklung. Offene Führungsthemen 2020 von Anja Oser sind:

  • 13. Januar 2021: Gut vorbereitet ins Mitarbeitergespräch – Als Führungskraft Bindung und Commitment erreichen
  • 21.-22 Juni 2021: Der emphatische Leader – Die Macht unserer Gedanken  

 

Von Anja Oser, PARLA Geschäftsführerin

Anja Oser

Inspirationsquelle für moderne Führung:

Reteaming® – das Geheimnis erfolgreicher Teams

Vor einer Weile rief mich die Führungskraft eines Vertriebsteams an: „Die Projekte laufen zurzeit nicht so richtig rund. Der Kommunikationsfluss ist nicht stimmig. Sätze wie „wir schaffen das nicht“ tauchen auf. Es würde mehr über Probleme statt Lösungen gesprochen und „überhaupt fehlt es an Kreativität, Leichtigkeit und Freude“.

Hier hilft Reteaming®.  Es verspricht Leichtigkeit statt Jammertal und ist ein integrativer Ansatz zur Teamentwicklung. Die Finnen Ben Furman und Tapani Ahola entwickelten eine Methode, die verblüffende Wirkungen entfaltet. Mit Reteaming® finden Teams ein attraktives Ziel, vermeiden „Schwarze-Peter-Spiele“, bauen Vertrauen in ihren Erfolg auf – und entwickeln Strategien gegen Rückschläge.

Wenn Sie in ihrem Unternehmen einen Spirit von Lebensfreude und Erfolg einziehen lassen wollen, ist Reteaming® eine langjährig erprobte Methode, die auch bei hartnäckigen „Jammerviren“ greift.

„Keiner ist (allein) für das Problem, aber jeder ist für die Lösung verantwortlich.“ Dieser Leitspruch aus dem Reteaming® ist der Kern einer lösungsorientierten Arbeit, die sich nach meiner Erfahrung durch geringen Zeitaufwand und hohe Effizienz auszeichnet. Es gelingt meist schon an einem Tag, den Teamgeist zu fördern, Probleme bei der Zusammenarbeit zu lösen und eine gemeinsame Zielorientierung zu erreichen.

Der Blick in eine erwünschte Zukunft bringt meistens erstaunliche Ergebnisse:

  • Teams setzen ihre Ergebnisse selbstverantwortlich um.
  • Was zunächst als Problem erscheint, wandelt sich in eine lösbare Aufgabe.
  • Partnerschaftliches Miteinander ersetzt kräftezehrende „Baustellen“.
  • Teams finden Zugang zu ihrer kreativen Lösungsorientierung.

Reteaming® Prozess nach Ben Furman

  1. Ziele setzen
    Zunächst werden konkrete Probleme angesprochen und in korrespondierende Ziele „gewandelt“. Aus diesen wird das Ziel mit der größten Wirkung für den Prozess ausgewählt. Die Gewinne der Zielerreichung werden identifiziert und der Zielzustand entwickelt. Außerdem werden drei konkrete erste sogenannte „Baby-Steps“ vereinbart.
  2. Ermöglichen
    Ressourcen werden bewusst gemacht, frühere Erfolge vergegenwärtigt und neueste positive Entwicklungen erkannt. Bestehende oder erwartete Hindernisse auf dem Weg zum Ziel werden angesprochen und mögliche Hilfen zu deren Überwindung gesucht.
  3. Beitragen
    Die Teammitglieder versuchen in den nächsten Wochen bewusste, konkrete Beiträge zur Zielerreichung zu erbringen. Alle Beteiligten achten dabei auf die – auch die kleinsten – Fortschritte und würdigen diese entsprechend.
  4. Positiv verstärken
    Einige Zeit später blickt das Team auf positive Entwicklungen zurück, erkennt die Beiträge der einzelnen Teammitglieder an, fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und entscheidet über die Fortsetzung des Prozesses.

 

Von Heike Klitzke, PARLA Expertin für moderne Büroorganisation, Selbstführung und Kommunikation

Heike Klitzke

Wer kommt sicher durch die Krise?

Auf die Frage „Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Krise vorbereitet?“ erntet man bei vielen Unternehmern derzeit nur Kopfschütteln. „Wie hätte man sich denn darauf vorbereiten können?“, fragen sie.

Einverstanden, diese Krise hat keiner vorhergesehen. Aber war’s das dann schon?

Den Handelsstreit zwischen den USA und China konnte man von Beginn an verfolgen und sich auf mögliche Folgen einstellen. Man weiß auch, dass Rezessionen meist durch Nachfrage-Einbrüche verursacht werden und baut entsprechend um.

Die Corona-Krise ist da anders. Denn eine „Stay-at home“-Krise gab es noch nie. Jetzt waren Fabriken zeitweise ganz geschlossen, weil es für Mitarbeiter*innen nicht sicher ist, zur Arbeit zu kommen. Es werden ganze Branchen ausgebremst, damit Menschen sich nicht zu nahekommen.

Was heißt das für die/den Unternehmer*in? Was man gewohnt ist und beherrscht – dass man Zeit hat zu überlegen, zu planen, zu steuern, zu kontrollieren – das funktioniert in der alten Form nicht mehr. In der Krise ist plötzlich fast alles anders. Das Umfeld gleicht eher einem Chaos. Das Geschäft, das Unternehmen, die Arbeitsplätze der Mitarbeiter*innen: all das ist in Gefahr. Woran kann der Einzelne sich noch festhalten? Panik wäre die schlechteste Reaktion.

Krisenmanagement braucht einen klaren Kopf. Nur reagieren, die Liquidität schonen und Personal abbauen, um dann in den Folgejahren mit viel Kraftanstrengung wieder aufzubauen, das kann es nicht sein. Was also tun?

  • Unabdingbar sind ein schnelles, konsequentes Finanz-, Kosten- und Liquiditätsmanagement. Wo ist Spielraum? Was kann man kurzfristig optimieren? Und: Wenn es Lücken und Intransparenz gibt, gilt es jetzt, diese zu beseitigen.
  • Dann gilt es nüchtern und in Zahlen aufzuschreiben – am besten in einem Best Case- oder Worst Case-Scenario – wie die Krise sich auf Kunden, Lieferanten und auf den Wettbewerb auswirken könnte. Was ändert sich für den Vertrieb und den Einkauf?
  • Vielleicht haben Sie jetzt mehr Zeit. Diese können Sie nutzen, um das zu tun, was sonst eher liegenbleibt: die Dokumentation durchkämmen, die Daten der Warenwirtschaft pflegen, das IT-System optimieren, räumen oder umbauen, das Geschäftskonzept überprüfen, und, und, und. Hier wird die Krise zur Chance!
  • Mitarbeiter*innen sind in einer solchen Zeit besonders sensibel und bedürftig. Sie schauen jetzt besonders auf den/die Chef*in: Ist er krisenerfahren, selbstbewusst, aber auch offen und empathisch. Hat er diese aufbauende Art von Autorität? Führt er die Firma sicher durch die Krise? Führen in der Krise ist Champions League. Hier zeigt sich, wem die Mitarbeiter*innen zu folgen bereit sind – so wie die Israeliten Moses beim Gang durch das rote Meer.
  • Wenn die Firma zu wackeln beginnt, weiß jeder: Die Besten gehen zuerst. Das darf nicht sein. Ganz besonders mit den Leistungs- und Potenzialträgern und den Schlüsselpersonen gilt es jetzt eng zu kommunizieren und sie einzubinden.
  • Ganz fatal wäre es, zu früh Personal abzubauen. Das darf nur die letzte der Möglichkeiten sein. Denn gegenüber den sofortigen Einsparungen ist das Wiederaufbauen einer leistungsfähigen Organisation eine Herkulesaufgabe. Ob und bis wann man den verlorenen Umsatz zurückgewinnt, ist die Frage. Zugleich könnte es sein, dass Sie sich als Unternehmer*in in einer Phase befinden, in der eine Verkleinerung guttut. Vielleicht ist es jetzt auch Zeit, sich von Mitarbeiter*innen zu trennen, die schon lange nicht mehr richtig mitgezogen haben.
  • In einer heftigen Rezession an Strategie zu denken, mag weltfremd klingen. Trotzdem: Wer sich Zeit nehmen kann, sollte prüfen, was an der Unternehmensstrategie rezessionsgefährdend und was rezessionsfest ist. Vor allem strategische Abhängigkeiten, welche auch immer, sind in jeder Hinsicht gefährlich.
  • Besonders clever sind die, die mit antizyklischen Maßnahmen im Wettbewerb sogar vom Abschwung profitieren. Wer investiert gerade jetzt? Wer heuert jetzt gute Leute an? Wer installiert jetzt neue Systeme? Man braucht Mut und Kaltschnäuzigkeit für solche Schritte. Aber wer das jetzt kann, steht nach der Krise oft auf der Gewinnerseite.
  • Die Vergleiche zeigen es: krisenfeste Unternehmen praktizieren ein strategisches, ein proaktives und ein taktisches Krisenmanagement.

Das Coronavirus übt einen hohen Druck auf uns alle aus. Wer will, der sieht darin etwas Gutes und vielleicht den Anreiz, Hand anzulegen und Altes aufzubrechen und zu verändern. Seit Covid-19 erleben wir bemerkenswerte Innovationen. Dazu kommt auch die neue Kraft eines fast verloren geglaubten Wir-Gefühls. Diese Chancen gilt es zu nutzen.

Die Politik zeigt, wie mutig und unnachgiebig sie die Krisenbekämpfung anpackt. Sie nutzt das Wissen, dass diese Krise anders ist und kennt ihren Verursacher.

Jedes Unternehmen ist auf seine Weise jetzt ähnlich gefordert. Henry Ford wird der Satz zugesprochen: „Ob du denkst, du kannst es oder du kannst es nicht: du wirst auf jeden Fall recht behalten.“ Die Corona-Krise ist vielleicht ein bitteres Elexier, aber auch für jedes Unternehmen eine Chance.

 

Von PARLA-Experte Peter Hasbach

Peter Hasbach

Schief gelaufen – der Umgang mit Kundenbeschwerden

Reklamationen sind immer ein Ärgernis. Reklamationen bieten allerdings auch große Chancen.

Reklamationen sind ein Graus für jedes Unternehmen. Zum einen stören sie den täglichen Arbeitsprozess, zum anderen rütteln sie am Thron der Unfehlbarkeit, denn jedes Unternehmen möchte natürlich reklamationsfrei sein. Wie heißt es noch im Total Quality Management hierzu? Null Fehler ist das Ziel. Reklamationen verändern sofort unsere Arbeitspriorität, denn unzufriedene Kunden haben immer Vorrang. Zumindest sollte dies in einem Unternehmen entsprechend geregelt sein. Aber es hakt zumeist schon daran, dass sich gern um diese unangenehme Aufgabe gedrückt wird. Lieber wird die Reklamation abgewimmelt. Wenn das nicht möglich ist, wird im Unternehmen der Schuldige gesucht, der dann die Suppe auslöffeln muss. Da niemand gerne Fehler macht, muss jetzt der, der sowieso schon niedergeschlagen ist, mit dem Kunden verhandeln. Dass das nicht unbedingt zu guten Resultaten führt, wird jedem klar sein.

 

Jede Reklamation ist eine Chance

Große Unternehmen, die durch die Vielzahl der Kunden automatisch eine Vielzahl an Reklamationen haben, verfügen über spezielle Abteilungen zur Bearbeitung. Diese machen sogar die Erfahrung, dass nach dem Aufspüren der Ursachen und dem Zufriedenstellen des Kunden eine intensivere Kundenbindung entsteht, die weitere Aufträge nach sich zieht. Bei kleinen Unternehmen sind Beschwerden eher selten. Wenn das nicht so wäre, sollte sich ein Unternehmen ernsthaft Gedanken über seine Zukunft machen. Bei seltenen Prozessen sind die Prozessabläufe oft nicht verinnerlicht, was dann zu Stress am Arbeitsplatz führt. Zwar ist die richtige Vorgehensweise im Qualitätsmanagement beschrieben, aber das steht häufig im Schrank und wird nicht gelebt. Eigentlich sollte ein Unternehmen ähnlich wie die Feuerwehr seltene Prozessabläufe ab und zu üben, um im Ernstfall dafür gewappnet zu sein.

Reklamationen richten sich fast immer nicht gegen eine Person, sondern gegen eine Produkteigenschaft oder Vorgehensweise eines Unternehmens. Deshalb braucht sich niemand persönlich angegriffen fühlen. Wichtig ist, den Anrufer ernst zu nehmen, Verständnis zu zeigen, die benötigten Daten aufzunehmen und einen schnellen Rückruf zu versprechen, falls das Problem nicht sofort gelöst werden kann. Der Rückruf muss durch dafür geeignete Mitarbeiter erfolgen, die den Lösungsvorschlag mit dem Kunden abstimmen. Das führt dazu, dass sich alle schnell wieder ihren eigentlichen Aufgaben zuwenden können und der Kunde schnell zufrieden gestellt ist. Es macht Sinn, Reklamationen regelmäßig auszuwerten, um daraus zu lernen.

Unberechtigte Reklamationen und Fehlbedienungen?

Zum einen gibt es keine unberechtigten Reklamationen. Wenn die Brötchen beim neuen Bäcker nicht so schmecken wie beim Alten, ist das zwar keine Reklamation, aber der Kunde wird trotzdem nicht mehr kaufen. Er hat ein Problem mit dem neuen Angebot, und das kann nicht das Ziel sein. Es muss mit dem Kunden eine Lösung bzw. eine Brötchensorte gefunden werden, die ihn zufrieden stellt. Liegt die Reklamation in einer Grauzone, hilft oft nur ein Kompromiss. Kunden, die immer wieder Produkte im Grauzonenbereich reklamieren, sollten genau analysiert werden. Sind die Qualitätsansprüche zu hoch? Fühlt der Kunde sich vernachlässigt? Oder nutzt er die Reklamation als zusätzliche Einnahmequelle? Auch hier hilft Auswertung, um schwarze Schafe herauszufinden oder sensible Kunden besser zu bedienen. Manchmal hilft auch nur die Trennung.

Zum anderen gibt es Reklamationen durch vom Kunden selbstverschuldete Fehlbedienungen oder Unfälle, z.B. bei Mietautos. Hier zeigt sich die wahre Größe eines Unternehmens. Die höchsten Empfehlungsraten, so erzählt ein Elektroroller-Vermieter aus Berlin, werden dann erreicht, wenn einem Kunden bei einem selbst verschuldeten Unfall geholfen wird, obwohl dafür eigentlich der Kunde zuständig wäre. Hierfür ein Konzept zu haben, kann die Neukundenrate durch Empfehlungen sehr schnell nach oben befördern, gerade in einem Markt mit einem starken Wettbewerbsumfeld. Generell ist es bei Reklamationen so, dass allgemein bekannt ist, dass kein Unternehmen alles für jeden richtig machen kann. Selbst bei Google macht eine Bewertung auf der Skala von 1 bis 5 von über 4,7 schon misstrauisch. Der richtige Umgang mit den Problemen der Kunden wird aber immer dazu führen, dass die Empfehlungsquote nach oben geht.

 

Von PARLA-Experte Helmut König

Helmut König